Standardkrankenanstalten sind DIE regionalen Gesundheitsdrehscheiben

Die Diskussion über die Zukunft unserer Krankenhäuser kreist erstaunlich oft um Standorte: Welches Spital bleibt? Welche Abteilung bleibt? Wo wird geschlossen, wo ausgebaut?

Diese Perspektive greift meist zu kurz.

Österreich hat nicht zu wenige Spitalsbetten. Für 2023 weist die OECD 6,6 Krankenhausbetten je 1.000 Einwohner aus, gegenüber 4,2 im OECD-Durchschnitt. [1]

Die zentrale Herausforderung liegt deshalb nicht in zusätzlichen Betten, sondern in der Frage, wie bestehende Standorte, medizinische Leistungen und knappe personelle Ressourcen sinnvoll miteinander verbunden werden.

Denn knapp sind vor allem hochqualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Teuer ist jene Infrastruktur, die rund um die Uhr verfügbar sein muss.

Für mich lautet die entscheidende Frage daher:

Wie können aus bestehenden Standardkrankenanstalten regionale Gesundheitsdrehscheiben werden, die eigene Stärken entwickeln und gleichzeitig optimal mit Schwerpunktkrankenanstalten und Zentralspitälern vernetzt sind?

Es geht nicht um Zentralisierung um ihrer selbst willen.

Es geht um starke Standorte, klare Rollen und verbindliche Vernetzung.

Demografie und Personalmangel verändern die Planung

Besonders deutlich wird das, wenn man Alterung und Fachkräftemangel gemeinsam betrachtet.

Im strategischen Entwicklungskonzept des Klinikums Rohrbach wird für den Bezirk bis 2050 eine Zunahme der Bevölkerung über 65 Jahre um mehr als 60 Prozent erwartet, bei den über 85-Jährigen sogar um mehr als 159 Prozent. Gleichzeitig wird die Gewinnung von Ärztinnen und Ärzten, Pflegekräften und anderen Fachkräften als zentrale Herausforderung beschrieben. [10]

Die Konsequenz ist klar:

Wir werden mit relativ knapperen personellen Ressourcen eine deutlich ältere Bevölkerung versorgen müssen.

Damit kann Krankenhausplanung nicht mehr primär bedeuten, historisch gewachsene Strukturen fortzuschreiben und anschließend das dafür notwendige Personal zu suchen.

Die Frage muss vielmehr lauten:

Welche Versorgung braucht eine Region künftig – und wie müssen Leistungen, Standorte und Personal organisiert werden, damit diese Versorgung langfristig gesichert bleibt?

Standardkrankenanstalten brauchen ein klares Profil

Zentralspitäler und Universitätskliniken übernehmen hochkomplexe und seltene Leistungen. Schwerpunktkrankenanstalten bündeln größere spezialisierte Leistungsbereiche.

Standardkrankenanstalten bleiben für wohnortnahe Basis- und Notfallversorgung unverzichtbar.

Aber sie sollten nicht versuchen, verkleinerte Abbilder eines Zentralspitals zu sein.

Ihre Zukunft liegt in einer Kombination aus exzellenter Basisversorgung, klaren medizinischen Schwerpunkten und verbindlicher Vernetzung.

Damit werden sie zu regionalen Gesundheitsdrehscheiben: als erste Anlaufstelle, als Standort ausgewählter medizinischer Kompetenzen und als Schnittstelle zu größeren Krankenhäusern, niedergelassenen Ärztinnen und Ärzten sowie Gesundheits- und Pflegeeinrichtungen.

Nicht jedes Haus muss alles können

Ein erheblicher Teil der Krankenhausressourcen muss verfügbar sein, unabhängig davon, ob er gerade benötigt wird.

Fachärztliche Dienste, OP-Teams, Anästhesie, Intensivmedizin, spezialisierte Pflege oder diagnostische Infrastruktur verursachen Vorhaltekosten, bevor ein konkreter Patient behandelt wird.

Deshalb ist nicht nur die Fallzahl entscheidend, sondern das Verhältnis zwischen notwendiger Vorhaltung und tatsächlich erbrachter Leistung.

Gerade kleine, breit aufgestellte Einheiten können dadurch ineffizient werden. Sinkt die Fallzahl, lässt sich die Vorhaltung häufig nicht proportional reduzieren.

Die gesundheitsökonomische Literatur beschreibt entsprechende Skaleneffekte, zeigt aber gleichzeitig deren Grenzen. Sehr große Einheiten können wiederum zusätzliche Komplexitäts- und Koordinationskosten erzeugen. [2]

Die richtige Schlussfolgerung lautet daher nicht:

Je größer, desto besser.

Sondern:

Nicht die Größe des gesamten Krankenhauses sollte optimiert werden, sondern die sinnvolle Größe seiner medizinischen Leistungseinheiten.

Ein regionales Krankenhaus kann sehr leistungsfähig sein, wenn es klare Schwerpunkte entwickelt, ausreichende Fallzahlen erreicht und gut in ein Netzwerk eingebunden ist.

Die richtige Medizin am richtigen Standort

Schwerpunkte sollten sich nicht allein aus historischen Strukturen ergeben.

Entscheidend sind zukünftiger Versorgungsbedarf, Demografie, Personalverfügbarkeit, Qualitätsanforderungen und sinnvolle Einheitengrößen.

Das zeigt auch die Strategie des Klinikums Rohrbach. Neben breiter Basis- und Notfallversorgung werden unter anderem Altersmedizin sowie operative und konservative Schwerpunkte als Entwicklungsfelder definiert. Gleichzeitig wird ausdrücklich das Konzept „sinnvoller Einheitengrößen“ verfolgt. [10]

Daraus ergibt sich für mich eine zentrale Aussage:

Regionale Krankenhäuser müssen nicht weniger Medizin anbieten. Sie müssen die richtige Medizin anbieten.

Leistungsbündelung darf dabei keine Einbahnstraße in Richtung Zentralraum sein.

Komplexe und seltene Leistungen gehören dorthin, wo Expertise und Infrastruktur vorhanden sind. Gut standardisierbare und planbare Leistungen können umgekehrt bewusst an regionalen Standorten gebündelt werden.

Im Rohrbacher Strategiekonzept finden sich dafür bereits Beispiele wie operative Kinder-HNO-Versorgung, IVOM-Behandlungen und Kooperationen in der plastischen Chirurgie. [10]

Das Prinzip dahinter ist einfach:

Das Zentralspital übernimmt nicht automatisch mehr. Es übernimmt vor allem das Komplexere.

Regionale Standorte übernehmen nicht automatisch weniger, sondern andere klar definierte Aufgaben.

Das eigentliche Managementobjekt ist damit nicht mehr das einzelne Krankenhaus.

Es ist das regionale Leistungsportfolio.

Nicht nur der Standort, auch die Betriebsform zählt

Krankenhausplanung muss zudem beantworten, wie eine Leistung erbracht wird.

Nicht jede medizinische Leistung braucht dieselbe Infrastruktur, denselben Prozess und dieselbe Betriebszeit.

Planbare Leistungen können verstärkt ambulant oder tagesklinisch organisiert werden. Teure Nachtvorhaltung sollte sich auf jene Bereiche konzentrieren, in denen sie tatsächlich medizinisch notwendig ist.

Damit erweitert sich die Planungslogik:

Versorgungsbedarf → Leistung → sinnvolle Einheitengröße → Standort → Betriebsform → notwendige Vorhaltung.

Das ist wesentlich mehr als Bettenplanung.

Qualität, Fallzahl und Erreichbarkeit gemeinsam denken

Die Geburtshilfe zeigt diesen Zielkonflikt besonders deutlich.

Sie benötigt hohe 24/7-Vorhaltung bei gleichzeitig schwankender Nachfrage. Untersuchungen zeigen, dass Leistungsvolumen und Personalausstattung gemeinsam betrachtet werden müssen. [3][4]

Auch für zahlreiche chirurgische Leistungen ist eine Volume-Outcome-Beziehung beschrieben. Ein großer Scoping Review fand in 86,6 Prozent der eingeschlossenen Studien zumindest für ein Outcome einen statistisch signifikanten Zusammenhang zwischen Fallzahl und Behandlungsergebnis. Gleichzeitig waren die Ergebnisse zwischen den einzelnen Leistungen sehr unterschiedlich. [5]

Deshalb gilt auch hier:

Größer ist nicht automatisch besser.

Zentralisierung kann längere Wege, überlastete Zentren und neue Abhängigkeiten erzeugen. Gerade in ländlichen Regionen ist Erreichbarkeit Teil der Versorgungsqualität. Untersuchungen zur Geburtshilfe zeigen genau diesen Zielkonflikt zwischen Leistungsvolumen und geografischer Zugänglichkeit. [6]

Die Aufgabe besteht daher darin, für jede Leistung ein regionales Optimum zwischen Qualität, Routine, Vorhaltung und Erreichbarkeit zu finden.

Vernetzung muss verbindlich sein

Eine regionale Gesundheitsdrehscheibe entsteht nicht durch ein neues Etikett.

Sie braucht gemeinsame Behandlungspfade, abgestimmte Notfall- und Verlegungskonzepte, klare Zuweisungs- und Rückübernahmeregeln, gemeinsame Qualitätsstandards, Ausbildungsrotationen, telemedizinische Unterstützung und gegebenenfalls standortübergreifende Personalmodelle.

Auch im Strategiefolder des Klinikums Rohrbach spielen Kooperationen und Synergien eine zentrale Rolle. Genannt werden unter anderem Kinder-HNO, Augenheilkunde, plastische Chirurgie sowie Tumor-, Trauma- und Schlaganfallnetzwerke. Ziel ist Versorgung am „Best Point of Service“. [10]

Für mich trifft das den Kern:

Ein Standort allein muss nicht alles können. Das Netzwerk als Ganzes muss leistungsfähig sein.

Personalstrategie ist Strukturpolitik

Ein Krankenhaus kann auf dem Papier ein breites Portfolio haben. Wenn es langfristig keine Fachkräfte dafür gewinnt, bleibt diese Planung theoretisch.

Deshalb gehören Leistungsstrategie und Personalstrategie zusammen.

Der Rohrbacher Strategiefolder verbindet Mitarbeitergewinnung und -bindung ausdrücklich mit medizinischem Leistungsangebot, Ausbildung, moderner Infrastruktur und State-of-the-Art-Medizin. [10]

Schwerpunktbildung ist damit nicht nur ein Instrument der Ressourcenökonomie.

Sie schafft auch fachliche Attraktivität, Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Österreich hat die planerische Grundlage

Der Österreichische Strukturplan Gesundheit und die Regionalen Strukturpläne Gesundheit bieten bereits den Rahmen für integrative Versorgungsplanung. Der ÖSG sieht auch die Bündelung hoch spezialisierter Versorgung vor, wenn Expertise, Ausstattung und ausreichende Fallzahlen notwendig sind. [7][8]

Der nächste Schritt könnte darin bestehen, diese Logik konsequenter als leistungsbezogene Netzwerkplanung weiterzuentwickeln.

Gerade in Österreich ist das anspruchsvoll, weil Bund, Länder, Sozialversicherung und weitere Akteure gemeinsam Verantwortung tragen. [9]

Aber genau deshalb ist diese Perspektive notwendig.

Rohrbach als mögliche Entwicklungsrichtung

Das Klinikum Rohrbach ist kein Modell, das sich unverändert auf jede Region übertragen lässt.

Seine Strategie zeigt aber, wie zentrale Elemente zusammengedacht werden können: breite Basis- und Notfallversorgung, medizinische Schwerpunkte, Fokus auf eine alternde Bevölkerung, Kooperationen, moderne Betriebsorganisation und sinnvolle Einheitengrößen. [10]

Damit entsteht das Bild eines regionalen Standorts mit eigenem Profil innerhalb eines größeren Netzwerks.

Jeder Standort muss wissen, wofür er gebraucht wird, worin er besonders gut sein will und wie er mit dem Gesamtsystem zusammenarbeitet.

Quellen und weiterführende Links

[1] OECD – Health at a Glance 2025: Austria
Daten zur österreichischen Krankenhauskapazität im internationalen Vergleich.

[2] Giancotti M, Guglielmo A, Mauro M. – Efficiency and optimal size of hospitals
Systematische Literaturübersicht zu Skaleneffekten und Krankenhausgröße.

[3] Flessa S. – Efficiency of Obstetric Services in Germany
Analyse von Vorhaltung, Nachfrageschwankungen und Effizienz geburtshilflicher Einheiten.

[4] Stöcker A, Pfaff H, Scholten N, Kuntz L. – Medical staffing and birth volume
Zusammenhang zwischen ärztlicher Personalausstattung, Geburtenvolumen und Kaiserschnittraten.

[5] Morche J et al. – Hospital volume-outcome relationship in surgery
Scoping Review zur Beziehung zwischen Fallzahl und Behandlungsergebnissen.

[6] Cantarutti A et al. – Distance, birth volumes and newborn outcomes
Studie zu Leistungsvolumen und geografischer Erreichbarkeit geburtshilflicher Versorgung.

[7] Bundesministerium – Österreichischer Strukturplan Gesundheit (ÖSG)

[8] Gesundheit Österreich GmbH – ÖSG

[9] OECD / European Observatory – Austria: Country Health Profile 2025

[10] Oberösterreichische Gesundheitsholding / Klinikum Rohrbach
Klinikum Rohrbach – Gemeinsam für Generationen. Strategische Herausforderungen, Portfolio und Lösungsansätze. Strategiefolder 2026.